Kleiner ist feiner mit der Schrumpfungsstrategie

geschrumpfter Lego Supermann als Sinnbild für SchrumpfungsstrategieNeben der Wachstums- und der Stabilisierungsstrategie gibt es noch die Schrumpfungsstrategien. Und damit Willkommen zum dritten Teil der Reihe zu Strategieentwicklung.

Unter „Schrumpfung“ wird die Strategie des selektiven und systematischen Verkleinerns von Unternehmen oder Unternehmensteilen verstanden. Schrumpfungsstrategien kommen meistens dann zur Anwendung, wenn Unternehmensteile dauerhaft Verluste einfahren und damit Kapital vernichten. Schrumpfungsstrategien äußern sich meist in Form eines direkten Rückzuges. Schrumpfung heisst dabei Verkauf oder Aufgabe von Geschäftsbereichen oder Tochterunternehmen.

Da die strategische Unternehmensplanung den Anspruch hat, auch in wirtschaftlichen Krisenzeiten die Unternehmenspolitik sinnvoll zu gestalten, darf vor Deinvestitionen nicht Halt gemacht werden. Das ist für viele Unternehmer natürlich nicht einfach, da Deinvestitionen vielfach als Ausdruck einer gescheiterten Strategie gewertet werden – und oftmals mit dem Verlust von Arbeitsplätzen einhergeht.

Interne Schrumpfung folgt auf externe Schrumpfung

Man kann unterscheiden zwischen externer und interner Schrumpfung. Unter interner Schrumpfung wird ein Rückgang unternehmensinterner Größen, wie Beschäftigtenzahl, Umsatz, etc. verstanden, während ein externer Schrumpfungsvorgang außerhalb des Unternehmens erfolgt. Dies kann ein Rückgang an Ressourcen oder der Marktnachfrage sein. Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung ist nur die externe Schrumpfung relevant, da die interne Schrumpfung als Ergebnis von externen Schrumpfungsstrategien gilt.

Die Ursachen für eine externe Schrumpfung können z.B. auf das Produktlebenszyklusmodell zurückgeführt werden, welches einen Rückgang der Marktnachfrage ab einem fortgeschrittenen Stadium in dem Lebenszyklus der Produktgruppe erklärt. Konkrete Gründe für den Rückgang der Marktnachfrage können sein :

  • Technische Überholtheit des Produktes
  • Starke Marketingmaßnahmen der Wettbewerber
  • Neue Produkte der Wettbewerber
  • Mode- und/oder Wertewandel in der Bevölkerung
  • Produkt wird nicht mehr benötigt

Marktaustrittbarrieren verhindern die Schrumpfungsstrategie

Selbst wenn in der Unternehmensplanung die Notwendigkeit einer Schrumpfungsstrategie begründet ist, ist die Umsetzung einer solchen Strategie aufgrund von Marktaustrittsbarrieren nicht immer problemlos möglich. Als Austrittsbarrieren gelten etwa:

  • Ökonomische Austrittsbarrieren sind wirtschaftliche Gründe, die das Unternehmen veranlassen, in dem schrumpfenden und damit unattraktiv werdenden Markt zu bleiben. Gründe hierfür sind Kosten, die beim Rückzug aus dem Markt anfallen, wie z.B. Remanenzkosten, fehlende Liquidationsmöglichkeiten für hochspezialisierte Vermögensgüter oder zu beachtende Kündigungsfristen sowie zu erstellende Sozialpläne für die Belegschaft.
  • Strategische Austrittsbarrieren hindern das Unternehmen insofern daran den Markt in dem betroffenen Geschäftsfeld zu verlassen, als strategische Interdependenzen zu anderen Geschäftsfeldern bestehen. Diese Verflechtungen können sich z.B. in gemeinsam genutzten Ressourcen, auftretenden Synergieeffekten, einem Markenimage oder dadurch ergeben, dass ein Geschäftsfeld Lieferant oder Abnehmer für ein anderes ist.
  • Emotionale Austrittsbarrieren entziehen sich rationalen und ökonomischen Kalkülen. Das Unternehmen verlässt das schrumpfende Geschäft nicht so schnell, wie es andere Indikatoren nahelegen oder geben dem schrumpfenden Geschäft mehrere Chancen sich zu rehabilitieren bevor es endgültig aufgegeben wird. Gründe für dieses unökonomische Verhalten liegen u.a. in den persönlichen Interessen der Entscheidungsträger, einem möglichen Ansehensverlust und in der traditionellen Anstammung des betrachteten Geschäfts.

Als Beispiel für emotionale Austrittsbarrieren könnte die ehemalige Drogeriekette Schlecker dienen – die wirtschaftlichen Indikatoren standen schon länger auf Rot, man hat aber bis zu letzt versucht, den Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten.

 

Über Christoph (185 Posts)

betreibt Marktding.de. Ausserdem ist er B2B-Marketer und Stratege mit einer Vorliebe für Wachstumsstrategien und der Entwicklung und Vermarktung von Dienstleistungen und technischen Produkten. Sein besonderes Faible gilt der Entwicklung von produktbegleitenden Dienstleistungen. Mehr über Christoph hier im Blog.


Zuletzt aktualisiert am 05.03.2013

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