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OKR: Wie Du Objectives und Key Results richtig formulierst

Hier im Blog hatte ich schon mal über die grundsätzliche Funktionsweise von OKRs geschrieben. In a nutshell: “OKR” steht für “Objectives & Key Results” und ist im Wesentlichen eine Managementphilosophie und -methode, die es schafft, ambitionierte Ziele messbar zu machen, zu vergemeinschaften und transparent zu kommunizieren.

Beitragsreihe zu OKRs

  1. Wie funktionieren OKRs?
  2. OKR: Wie Du Objectives und Key Results richtig formulierst
  3. Typische Schwierigkeiten bei der Erstellung von OKRs – und wie man sie löst (folgt)
  4. Wie OKRs im Unternehmensalltag eingesetzt werden (folgt)
  5. Was macht ein OKR-Champion? (folgt)
  6. OKRs als Führungsinstrument (folgt)

Eine besondere Schwierigkeit besteht darin, die OKRs “richtig” zu formulieren.

Die Formulierung ist deswegen wichtig, da

  • sie transparent machen, wer an welchen Themen im Unternehmen arbeitet. Daher sollten die OKRs für jeden lesbar, verständlich und selbsterklärend sein.
  • darüber hinaus am Ende eines OKR-Zyklus (typischerweise 3 Monate) der Zielerreichungsgrad festgelegt wird. Da sollte man nicht raten müssen, was man denn vor 3 Monaten wohl gemeint hat, als man die OKRs aufgeschrieben hat…

Zwei Fragen helfen bei der Ausformulierung der OKRs: „Was wollen wir erreichen?“ (=Objectives) und „Wie können wir messen, dass wir das Ziel erreicht haben?“ (=Key Results).

Die Formulierung kann sich an folgendem Leitsatz orientieren:


Wir werden ein bestimmtes OBJECTIVE erreichen,
gemessen durch die folgenden KEY RESULTS …“


Wie Du Objectives formulieren kannst

Wenn man nach den Sternen greift, kann man dabei zwar durchaus schlecht wegkommen, aber dennoch den Mond erreichen.

John Doerr in “OKR – Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, au die es wirklich ankommt entwickeln, messen und umsetzen”

Objectives sind das „Was“. Sie

  • drücken Ziele und Absichten aus
  • sind ambitioniert, aber realistisch
  • müssen konkret, objektiv und unmissverständlich sein.

In Summe: Objectives beschreiben einen Zustand in der Zukunft, sie sind visionär.

Sie

  • sind qualitativer Natur und geben eine Richtung vor.
  • leiten sich aus der Strategie ab, sollen inspirierend und motivierend sein, dabei ein klares Zielbild im Kopf des Lesers erzeugen.
  • sollen verständlich und nachvollziehbar für alle Mitarbeiter sein (und daher z.B. keine bereichsspezifischen Abkürzungen enthalten)
  • zahlen auf die Strategie oder das übergeordnete OKR-Set ein
  • enthalten keine Messgrößen (wie z.B. Umsatzzahlen – die finden sich höchstens bei den Key Results)
  • enthalten keinen Verweis auf Referenzplanungen wie Business Cases oder Projekte (damit sie als nachvollziehbares und in sich abgeschlossenes Ziel verständlich sind)

Ganz wichtig: Objectives beschreiben keine day-to-day Aufgaben oder Linientätigkeiten.

Als Hausnummer gilt: Maximal 5 Objectives festlegen, sonst geht der Fokus auf das Wesentliche verloren.

So werden Key Results formuliert

Jedes Key Result muss eine Zahl beinhalten, sonst ist es kein Key Result!

John Doerr in “OKR – Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, au die es wirklich ankommt entwickeln, messen und umsetzen”

Key Results sind das „Wie“. Sie

  • drücken messbare Kennzahlen aus, die – sofern erreicht – zur Erfüllung des Objectives beitragen
  • müssen Ergebnisse beschreiben, nicht Aktivitäten. Sobald die KRs Wörter wie „beraten“, „helfen“, „analysieren“ oder „teilnehmen“ beinhalten, sind sie Aktivitäten.
  • sind unabhängig voneinander. Das ist ein schwieriger Punkt auf den man achten muss: Wenn KR1 erreicht wird – ist dann automatisch KR2 auch erreicht?
  • sind eindeutig: Ein “und” in einem KR deutet darauf hin, dass zwei KR in einem verknüpft sind.
  • müssen einen Erfüllungs-Beleg beinhalten. Dieser “Beweis” muss für alle Mitarbeiter zugänglich, glaubwürdig und einfach nachvollziehbar sein wie z.B. Dokumenten oder Reports.

Als hilfreicher Leitsatz gilt:


Jedes Key Result muss eine Zahl beinhalten, sonst ist es kein Key Result!


Per Definition bedeutet die Erfüllung aller Key Results die Erreichung des entsprechenden Objectives.

Verbindliche und Erstrebenswerte OKRs

Bei den OKRs kann man zwischen verbindlichen und erstrebenswerten Zielen unterscheiden:

Verbindliche Ziele müssen unbedingt erreicht werden

Verbindliche Ziele sind an die übergeordneten KPIs des Unternehmens gekoppelt: Produkteinführungstermine, Buchungen, Einstellungen, Kunden. Verbindliche OKRs sind solche, die fest in der Unternehmensplanung hinterlegt sind oder darauf einzahlen. Hierfür stehen Mittel und Ressourcen bereit, um deren Erreichung sicherzustellen.

Der Zielwert für ein verbindliches OKR ist 1,0 (oder 100%). Ein Wert unter 1,0 verlangt nach einer Erklärung für das Verfehlen und zeigt Fehler in der Planung und/oder Umsetzung. Am Besten erkennt man aber schon während des OKR Zyklus, dass etwas aus dem Ruder läuft und kann dann Gegenmaßnahme einleiten und umpriorisieren.

Bei Zweifel an das Erreichen des Ziels, kann ein Eskalationsmechanismus an die nächsthöhere Instanz gestartet werden.

Erstrebenswerte Ziele sind die “Extra-Meile”

Erstrebenswerte Ziele bilden die großen Ideen und Vorhaben ab, die über den Tellerrand hinausblicken. Sie sollen die gesamte Organisation zu mobilisieren. Es ist im wahrsten Sinne des Wortes erstrebenswert, d.h. herausfordernd und keineswegs selbstverständlich, diese Ziele zu erreichen. Sie sind die Karotte, hinter der das Unternehmen hinterher läuft.

Aber wenn sie erreicht werden, katapultieren sie das Unternehmen oder das Produkt in eine neue Dimension. Die erstrebenswerte OKRs zu erreichen ist die Triebfeder ganzer Startups, die die Welt verändern wollen. Und wenn sie erreicht werden, verteilt es neue Energie und Motivation für neue Vorhaben.

Eine Zielerreichung von 0,7 (oder 70%) ist ein guter Wert für erstrebenswerte OKRs.

Wenn all eure Key Results im grünen Bereich sind, habt ihr versagt.

John Doerr in “OKR – Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, au die es wirklich ankommt entwickeln, messen und umsetzen”

Eine der eher unterschätzten Eigenschaften von OKRs ist, dass sie nachverfolgt und jederzeit überarbeitet oder angepasst werden können, falls die Umstände es verlangen.

Checkfragen: Wann sind OKRs gut formuliert

John Doerr hat in seinem Buch (aff. Link) ein paar einfache Prüfpunkte aufgeführt, die ich hier mehr oder weniger angepasst wiedergebe:

  • Wenn Du die OKRs in fünf Minuten runtergeschrieben hast, sind sie vermutlich nicht gut. Sei präziser!
  • Wenn das Objective nicht in eine Zeile passt, ist es vermutlich nicht scharf genug formuliert.
  • Wenn die in Key Results teaminterne Ausdrücke auftauchen, sind sie vermutlich nicht gut.
  • Wenn jedes Key Result auf den letzten Tag des Quartals terminiert ist, hast Du es Dir wahrscheinlich zu einfach gemacht.
  • Stell sicher, dass die Key Results messbar sind: Es muss möglich sein, am Ende des Quartals objektiv eine quantitative Bewertung abzugeben. „Absatz steigern“ ist kein gutes Key Result. Besser wäre: „Steigerung der Leads um 15 Prozent ggü. Vorquartal.“
  • Stell sicher, dass die Messgrößen eindeutig sind. Wenn Du „100 Subscriptions“ als KR aufschreibst, meinst Du dann “neue”, “wiederkehrende” oder “aktive”?
  • Wenn es in Deinem Team wichtige Projekte oder Vorhaben gibt, die sich nicht in den OKRs wiederfinden – dann sind die Aktivitäten nicht wichtig oder die OKRs nicht vollständig.
  • Wenn OKRs von mehreren Teams oder Teilbereichen abhängen, so müsen diese auch in den OKR-Sets aller beteiligten Bereiche auftauchen.

Wenn Du mehr zu OKRs lesen willst findest Du hier im Blog oder auf anderen Seiten, wie t3n, HHLAB, DNO, Gründerszene und vielen anderen weitere Informationen.

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OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen (Taschenbuch)
von Doerr, John (Autor), Möller, Klaus (Übersetzer), Flinspach, Tobias (Übersetzer), Saeger, Stefano L. (Übersetzer)

Preis: 24,90 €
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Hast Du Erfahrungen mit OKRs? Schreibe in den Kommentaren dazu!

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Christoph
Christophhttps://www.marktding.de/christoph-ludewig
betreibt Marktding.de. Ausserdem ist er B2B-Marketer und Stratege mit einer Vorliebe für Wachstumsstrategien und der Entwicklung und Vermarktung von Dienstleistungen und technischen Produkten. Sein besonderes Faible gilt der Entwicklung von produktbegleitenden Dienstleistungen. Mehr über Christoph hier im Blog.

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