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Wie OKRs im Unternehmensalltag eingesetzt werden

Wenn Du bisher noch nichts mit OKRs zu tun hattest, solltest Du vorher diesen Beitrag hier im Blog zu OKRs lesen, bevor Du Dich damit beschäftigst, wie sie im Unternehmensalltag verankert werden können. In a nutshell: “OKR” steht für “Objectives & Key Results” und ist im wesentlichen eine Managementphilosophie und -methode, die es schafft, ambitionierte Ziele messbar zu machen, zu vergemeinschaften und transparent zu kommunizieren.

Die Arbeit mit den Objectives und Key Results geht typischerweise über ein Quartal hinweg und startet dann von vorn. Es können natürlich auch andere Zeiträume gewählt werden. Der OKR-Prozess geht von Erarbeitung der OKRs über Alignment, kontinuierlicher Review bin hin zur Messung der Zielerreichung.

Die Einführung der OKRs stellt in Unternehmen immer eine Veränderung dar. Business Punk empfiehlt, es nicht als “Wunderwaffe, sondern eher als “Gemüse” den Mitarbeitern zu erklären: Es schmeckt vielleicht nicht so gut, hält aber gesund!

Das wichtigste Element für den Erfolg von OKRs ist die Überzeugung und das Engagement der Geschäftsleitung. Klick um zu Tweeten

Es hilft ebenfalls, einen OKR-Verantwortlichen (auch OKR-Champion genannt) zu benennen, um die OKR-Methodik im Unternehmen zu implementieren und den OKR-Zyklus zu moderieren.

Aber der Reihe nach:

Festlegen der OKRs

Zu Beginn eines Zyklus steht die Festlegung der Objectives und Key Results. Es gibt hier bereits einen Beitrag, wie sich die Objectives und Key Results formulieren lassen.

In der Praxis habe ich gute Erfahrungen damit gemacht, am Ende eines Quartals alle Mitarbeiter zu einem OKR-Workshop zusammen zu holen.

Das ist eine gute Gelegenheit, allen Teams einen Überblick über die aktuelle Unternehmenssituation, ein Update zur strategischen Ausrichtung und die Prioritäten für die kommenden Monate zu geben. Dieses kann den Teams als Leitplanke bei der Erarbeitung der OKRs dienen und hilft später dabei, die Objectives an der Unternehmensstrategie auszurichten.

Im Anschluss brechen die Teams in Arbeitsgruppen die strategischen Ziele auf ihren Arbeitsbereich runter und formulieren drei bis fünf Objectives für ihr Team für die kommenden drei Monate. Zu den Objectives werden dann jeweils drei bis fünf Key Results formuliert.

Erfahrungsgemäß ist es sehr wichtig, ausreichend Zeit auf die inhaltliche Diskussion in den Teams zu verwenden, aber auch auf saubere Formulierungen zu achten. Denn: später müssen es Kollegen aus anderen Teams auch verstehen und nach drei Monaten muss man den Zielerreichungsgrad festlegen. Je klarer man formuliert, um so einfacher werden die Folgeprozesse.

Je nachdem, wie erfahren das Team in der Erarbeitung der OKRs ist, sollten schon 2-3 Stunden allein für die Erarbeitung der OKRs eingeplant werden. Gut ist es, wenn alle Teams die OKRs in einem gemeinsamen Dokument in einem einheitlichen Format aufschreiben. Darauf wird später jeder Mitarbeiter Zugriff haben.

Im Anschluss kommen alle Teams wieder zusammen und stellen sich gegenseitig die Team-OKRs vor. Sie sind damit noch nicht final – denn nun erfolgt der nächste wichtige Schritt:

Abstimmung und Vergemeinschaftung der OKRs

Noch am selben Tag (oder je nach Zeitplanung auch später) legen die Führungskräfte die erarbeiteten OKRs nebeneinander und diskutieren:

Horizontales Alignment: Passen die OKRs und damit Prioritäten der Teams untereinander zusammen? Sind die Objectives als „verbindlich“ oder „erstrebenswert“ definiert? Sind sie für alle verständlich? Erwartet ein Team Input von einem anderen? Es bietet sich an in o.g. Dokument in den Team-OKRs die Abhängigkeiten zu anderen Team und deren OKRs festzuhalten.

Vertikales Alignment: Zahlen die OKRs auf die Unternehmensziele und -strategie ein? Sind sie ambitioniert genug?

In einem Bottom-up-Approach werden nun aus den Team-OKRs Bereichs-OKRs oder Unternehmens-OKRs definiert. Bei einer mehrstufigen Unternehmenshierarchie kann es hier durchaus noch Iterationen geben, bis der Top-Down zum Bottom-Up-Ansatz passt.

Nach dem Finetuning der OKRs werden sie als “final“ deklariert und das Dokument idealerweise auf einem zentralen Laufwerk abgelegt und somit allen Mitarbeitern verfügbar gemacht.

Schlecht gewählte/geführte OKRs sind reine Zeitverschwendung und ein inhaltloses Führungsinstrument. Gut gewählte OKRs sind ein motivierendes Führungswerkzeug, dass Teams vermittelt, was wichtig ist.

John Doerr in “OKR – Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, au die es wirklich ankommt entwickeln, messen und umsetzen”

Permanentes Review

Das bisher beschriebene sollte zu Beginn des Quartals (oder alternativem OKR-Zyklus) abgeschlossen sein, so dass jedes Team weiss, welche Key Results in dem anstehenden Zeitraum zu erreichen sind.

Das Review der OKRs wird fester Bestandteil der Team-Meetings, Bereichsmeetings bzw. Leistungsgremien.

In diesen OKR-Reviews wird dann das „Confidence Level“ besprochen: Wie sicher sind wir, dass das entsprechende KR erreicht werden kann? Die Skala geht von „0“ bis „1“, „1“ bedeutet, dass man sich sehr sicher ist, das KR zu erreichen. Die Confidence Level werden in das OKR-Dokument eingetragen und im Idealfall wird farblich kenntlich gemacht (=„bedingte Formatierung“ in Excel), wo ein Risiko der Nicht-Erreichung besteht.

Dort kann und muss im Team unmittelbar diskutiert werden, welche Maßnahmen eingeleitet werden, um das Key Result doch noch zu erreichen.

Wo auch immer ein festgeschriebenes OKR scheitert, muss ein Rettungsplan entwickelt werden.

Gleiches geschieht auch auf der übergeordneten Leitungsebene, so dass Risiken in der Zielerreichung sehr einfach eskaliert werden können.

Der Vorteil, wenn die OKR-Diskussion ein Bestandteil der (zwei-) wöchentlichen Regelkommunikation wird: Es werden automatisch die richtigen, wichtigen Themen diskutiert.

Sollte etwas Anderes diskutiert werden, so sind entweder die OKRs falsch definiert oder die Zeit in den Teammeetings wird nicht effizient genutzt!

Weiterhin bietet es sich für Führungskräfte auf jeder Ebene an, die One-on-Ones mit ihren Mitarbeitern anhand der OKRs zu strukturieren. Es ist der gleiche Grund: Die OKRs definieren die wichtigen Themen und die sollten elementarer Bestandteil der Kommunikation sein. Führungskräfte müssen entscheiden, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um die OKRs zu erreichen. Nichts Anderes.

Wann immer ein Key Result oder Objective obsolet oder unpraktisch wird, tut Euch keinen Zwang an und schafft es mittendrin ab. Die Ziele müssen dem Zweck dienen, nicht umgekehrt.

Bestimmung der Zielerreichung

Am Ende des Quartals wird der Zielerreichungsgrad der OKRs ausgerechnet. Das sollte einfach sein, wenn die Key Results messbar und konkret definiert wurden.

Die Zielerreichungsgrad wird ebenfalls zwischen „0“ und „1“ angegeben und über alle Teams und Bereiche hochaggregiert. Am Ende gibt es einen Zielerreichungsgrad für das gesamte Unternehmen.

(Remember: Er darf, ja sollte sogar unter “1“ liegen, denn sonst waren die Ziele nicht anspruchsvoll genug. Und er hat keine Auswirkung auf Bonuszahlungen oder Leistungsbeurteilungen).

Der Zielerreichungsgrad darf nicht mit dem Confidence Level aus den (bi-)weekly Reviews verwechselt werden: Man kann – grade zum Ende des Quartals – sehr sicher sein, dass das KR nicht erreicht werden kann (=„0“). Und trotzdem kann das KR über „0“ liegen, wenn es in Teilen erreicht wurde.

Es ist wichtig, die erreichten und nicht erreichten OKRs sowie die Zielerreichungsgrade in einem OKR-Workshop am Ende des Quartals der Belegschaft zu kommunizieren. Das Review hilft, die Ergebnisse und Erfolge des Quartals zu kommunizieren und damit das Quartal abzuschließen. Auf dieser Grundlage kann dann die Ausrichtung für das kommende Quartal gegeben werden und der Zyklus beginnt von vorne…

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OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen (Taschenbuch)
von Doerr, John (Autor), Möller, Klaus (Übersetzer), Flinspach, Tobias (Übersetzer), Saeger, Stefano L. (Übersetzer)

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Hast Du Erfahrungen mit OKRs? Schreibe in den Kommentaren dazu!

Christoph
Christophhttps://www.marktding.de/christoph-ludewig
betreibt Marktding.de. Ausserdem ist er B2B-Marketer und Stratege mit einer Vorliebe für Wachstumsstrategien und der Entwicklung und Vermarktung von Dienstleistungen und technischen Produkten. Sein besonderes Faible gilt der Entwicklung von produktbegleitenden Dienstleistungen. Mehr über Christoph hier im Blog.

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