Das wichtigste Element für den Erfolg von OKRs ist die Überzeugung und das Engagement der Geschäftsleitung.
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Es hilft ebenfalls, einen OKR-Verantwortlichen (auch OKR-Champion genannt) zu benennen, um die OKR-Methodik im Unternehmen zu implementieren und den OKR-Zyklus zu moderieren.

Aber der Reihe nach:

Festlegen der OKRs

Zu Beginn eines Zyklus steht die Festlegung der Objectives und Key Results. Es gibt hier bereits einen Beitrag, wie sich die Objectives und Key Results formulieren lassen.

In der Praxis habe ich gute Erfahrungen damit gemacht, am Ende eines Quartals alle Mitarbeiter zu einem OKR-Workshop zusammen zu holen.

Das ist eine gute Gelegenheit, allen Teams einen Überblick über die aktuelle Unternehmenssituation, ein Update zur strategischen Ausrichtung und die Prioritäten für die kommenden Monate zu geben. Dieses kann den Teams als Leitplanke bei der Erarbeitung der OKRs dienen und hilft später dabei, die Objectives an der Unternehmensstrategie auszurichten.

Im Anschluss brechen die Teams in Arbeitsgruppen die strategischen Ziele auf ihren Arbeitsbereich runter und formulieren drei bis fünf Objectives für ihr Team für die kommenden drei Monate. Zu den Objectives werden dann jeweils drei bis fünf Key Results formuliert.

Erfahrungsgemäß ist es sehr wichtig, ausreichend Zeit auf die inhaltliche Diskussion in den Teams zu verwenden, aber auch auf saubere Formulierungen zu achten. Denn: später müssen es Kollegen aus anderen Teams auch verstehen und nach drei Monaten muss man den Zielerreichungsgrad festlegen. Je klarer man formuliert, um so einfacher werden die Folgeprozesse.

Je nachdem, wie erfahren das Team in der Erarbeitung der OKRs ist, sollten schon 2-3 Stunden allein für die Erarbeitung der OKRs eingeplant werden. Gut ist es, wenn alle Teams die OKRs in einem gemeinsamen Dokument in einem einheitlichen Format aufschreiben. Darauf wird später jeder Mitarbeiter Zugriff haben.

Im Anschluss kommen alle Teams wieder zusammen und stellen sich gegenseitig die Team-OKRs vor. Sie sind damit noch nicht final – denn nun erfolgt der nächste wichtige Schritt:

Abstimmung und Vergemeinschaftung der OKRs

Noch am selben Tag (oder je nach Zeitplanung auch später) legen die Führungskräfte die erarbeiteten OKRs nebeneinander und diskutieren:

Horizontales Alignment: Passen die OKRs und damit Prioritäten der Teams untereinander zusammen? Sind die Objectives als „verbindlich“ oder „erstrebenswert“ definiert? Sind sie für alle verständlich? Erwartet ein Team Input von einem anderen? Es bietet sich an in o.g. Dokument in den Team-OKRs die Abhängigkeiten zu anderen Team und deren OKRs festzuhalten.

Vertikales Alignment: Zahlen die OKRs auf die Unternehmensziele und -strategie ein? Sind sie ambitioniert genug?

In einem Bottom-up-Approach werden nun aus den Team-OKRs Bereichs-OKRs oder Unternehmens-OKRs definiert. Bei einer mehrstufigen Unternehmenshierarchie kann es hier durchaus noch Iterationen geben, bis der Top-Down zum Bottom-Up-Ansatz passt.

Nach dem Finetuning der OKRs werden sie als “final“ deklariert und das Dokument idealerweise auf einem zentralen Laufwerk abgelegt und somit allen Mitarbeitern verfügbar gemacht.

Schlecht gewählte/geführte OKRs sind reine Zeitverschwendung und ein inhaltloses Führungsinstrument. Gut gewählte OKRs sind ein motivierendes Führungswerkzeug, dass Teams vermittelt, was wichtig ist.

John Doerr in „OKR – Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, au die es wirklich ankommt entwickeln, messen und umsetzen“

Permanentes Review

Das bisher beschriebene sollte zu Beginn des Quartals (oder alternativem OKR-Zyklus) abgeschlossen sein, so dass jedes Team weiss, welche Key Results in dem anstehenden Zeitraum zu erreichen sind.

Das Review der OKRs wird fester Bestandteil der Team-Meetings, Bereichsmeetings bzw. Leistungsgremien.

In diesen OKR-Reviews wird dann das „Confidence Level“ besprochen: Wie sicher sind wir, dass das entsprechende KR erreicht werden kann? Die Skala geht von „0“ bis „1“, „1“ bedeutet, dass man sich sehr sicher ist, das KR zu erreichen. Die Confidence Level werden in das OKR-Dokument eingetragen und im Idealfall wird farblich kenntlich gemacht (=„bedingte Formatierung“ in Excel), wo ein Risiko der Nicht-Erreichung besteht.

Dort kann und muss im Team unmittelbar diskutiert werden, welche Maßnahmen eingeleitet werden, um das Key Result doch noch zu erreichen.

Wo auch immer ein festgeschriebenes OKR scheitert, muss ein Rettungsplan entwickelt werden.

Gleiches geschieht auch auf der übergeordneten Leitungsebene, so dass Risiken in der Zielerreichung sehr einfach eskaliert werden können.

Der Vorteil, wenn die OKR-Diskussion ein Bestandteil der (zwei-) wöchentlichen Regelkommunikation wird: Es werden automatisch die richtigen, wichtigen Themen diskutiert.

Sollte etwas Anderes diskutiert werden, so sind entweder die OKRs falsch definiert oder die Zeit in den Teammeetings wird nicht effizient genutzt!

Weiterhin bietet es sich für Führungskräfte auf jeder Ebene an, die One-on-Ones mit ihren Mitarbeitern anhand der OKRs zu strukturieren. Es ist der gleiche Grund: Die OKRs definieren die wichtigen Themen und die sollten elementarer Bestandteil der Kommunikation sein. Führungskräfte müssen entscheiden, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um die OKRs zu erreichen. Nichts Anderes.

Wann immer ein Key Result oder Objective obsolet oder unpraktisch wird, tut Euch keinen Zwang an und schafft es mittendrin ab. Die Ziele müssen dem Zweck dienen, nicht umgekehrt.

Bestimmung der Zielerreichung

Am Ende des Quartals wird der Zielerreichungsgrad der OKRs ausgerechnet. Das sollte einfach sein, wenn die Key Results messbar und konkret definiert wurden.

Die Zielerreichungsgrad wird ebenfalls zwischen „0“ und „1“ angegeben und über alle Teams und Bereiche hochaggregiert. Am Ende gibt es einen Zielerreichungsgrad für das gesamte Unternehmen.

(Remember: Er darf, ja sollte sogar unter “1“ liegen, denn sonst waren die Ziele nicht anspruchsvoll genug. Und er hat keine Auswirkung auf Bonuszahlungen oder Leistungsbeurteilungen).

Der Zielerreichungsgrad darf nicht mit dem Confidence Level aus den (bi-)weekly Reviews verwechselt werden: Man kann – grade zum Ende des Quartals – sehr sicher sein, dass das KR nicht erreicht werden kann (=„0“). Und trotzdem kann das KR über „0“ liegen, wenn es in Teilen erreicht wurde.

Es ist wichtig, die erreichten und nicht erreichten OKRs sowie die Zielerreichungsgrade in einem OKR-Workshop am Ende des Quartals der Belegschaft zu kommunizieren. Das Review hilft, die Ergebnisse und Erfolge des Quartals zu kommunizieren und damit das Quartal abzuschließen. Auf dieser Grundlage kann dann die Ausrichtung für das kommende Quartal gegeben werden und der Zyklus beginnt von vorne…

Hast Du Erfahrungen mit OKRs? Schreibe in den Kommentaren dazu!

Der Beitrag Wie OKRs im Unternehmensalltag eingesetzt werden erschien zuerst auf Marktding.

Welche Schwierigkeiten gibt es bei der Erstellung der OKRs

Problem 1: falsch deklarierte verbindliche und erstrebenswerte OKRs führen zu Ressourcenverschwendung

Objectives können entweder „verbindlich“ (müssen unbedingt erreicht werden) oder „erstrebenswert“ (sollen erreicht werden, um wirklich vorwärts zu kommen).

Wird ein „verbindliches“ Objective fälschlicherweise als „erstrebenswertes“ klassifiziert, so wird dieses möglicherweise nicht so fokussiert verfolgt als wenn es ein „verbindliches“ wäre. Energie und Ressourcen werden nicht richtig eingesetzt.

Gleiches gilt anderes herum: konzentriert sich das Unternehmen auf fälschlicherweise „erstrebenswerte“ Ziele, so bleiben die wirklich verbindlichen auf der Strecke.

Problem 2: bilden OKRs das Tagesgeschäft ab, so sind es keine OKRs

Das Tagesgeschäft ist schon hart und anstrengend genug – woher soll die Energie kommen, die wirklich großen Ziele und Aufgaben noch anzugehen? Mit dieser Haltung wird man allerdings auch nur sein Tagesgeschäft verwalten können – aber nicht wirklich etwas großes, bleibendes und Bemerkenswertes erreichen. Was müssen wir zurücklassen, um weiterzukommen? Diese Fragen beantworten OKRs.

Problem 3: erstrebenswerte OKRs verharren nahe am Status Quo

Die „erstrebenswerten“ OKRs sind die Visionen, die das Unternehmen erreichen will. Das ist kein „höher, weiter, schneller“, sondern ein „Was müssen wir tun, wenn wir auf der grünen Wiese arbeiten können, ohne Einschränkungen durch den Status Quo?“

Wie beschrieben ist es OK, ein erstrebenswertes Ziel nicht zu erreichen – aber Ihr solltet es versuchen und auf dem Weg dahin werdet Ihr weiter kommen, als wenn Ihr es gar nicht erst versucht hättet.

Wenn man bis zum Mars reisen will, aber nur bis zum Mond kommt, hat man trotzdem etwas Großartiges erreicht.

John Doerr in „OKR – Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, au die es wirklich ankommt entwickeln, messen und umsetzen“

Problem 4: OKRs sind nicht ambitioniert genug

Die verbindlichen OKRs benötigen die meiste Aufmerksamkeit und die meisten Ressourcen. Die „verbindlichen“ und “erstrebenswerten“ OKRs zusammen sollten etwas mehr als die verfügbaren Ressourcen benötigen, um den Anspruch auszurücken. (Denn sonst wäre es nur eine reine Zielvereinbarung.)

Wenn es Dir gelingt, die OKRs ohne „die extra Meile“ zu gehen, so hast Du entweder Ressourcen gebunkert – oder Du hättest noch mehr erreichen können. Beides ist ineffizient. Beim nächsten Mal dann anspruchsvollere Ziele setzen oder andere Teams unterstützen.

Problem 5: Objectives ohne Impact

OKRs sollen die Unternehmensziele und -strategie unterstützen und dazu beitragen. Objectives, die nicht darauf einzahlen, sind wertlos und bringen das Unternehmen nicht voran.

Prüfen kannst Du das so: Überlege Dir, ob das OKR einen Wert von 1.0 erreichen könnte – und dann trotzdem keinen direkten Mehrwert für Kunden oder Unternehmen erzielen? Falls dem so ist, solltest Du ein anderes OKR wählen oder dieses umformulieren.

Problem 6: Unzureichende Key Results für verbindliche Objectives

Die KRs sind die messbaren Ergebnisse, die dafür sorgen, dass das Objective erreicht wird. Oder in anderen Worten: Wenn die KRs einen Erreichungsgrad von 1.0 haben, muss zwingend auch das Objective erreicht worden sein.

Oftmals werden Key Results formuliert, die notwendig, aber nicht hinreichend sind, um in Summe ein Objective zu erreichen: selbst wenn die KRs erreicht sind, wäre das Ziel nicht erfüllt.

Prüfe die OKRs indem Du genau die Frage stellst – wenn alle KRs erreicht sind, ist dann zwingend auch das Ziel erreicht? Wenn noch etwas fehlt, dann fehlt Dir auch ein KR dazu (oder Du musst die bisherigen überarbeiten).

Bei die.Agilen und und t2informatik finden sich „Mythen über OKRs“, aus denen sich weitere Schwierigkeiten und deren Lösung bei der Erstellung von OKRs ableiten lassen.

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Der Beitrag Typische Schwierigkeiten bei der Erstellung von OKRs – und wie man sie löst erschien zuerst auf Marktding.

Die Formulierung kann sich an folgendem Leitsatz orientieren:

„Wir werden ein bestimmtes OBJECTIVE erreichen,
gemessen durch die folgenden KEY RESULTS …“

Wie Du Objectives formulieren kannst

Wenn man nach den Sternen greift, kann man dabei zwar durchaus schlecht wegkommen, aber dennoch den Mond erreichen.

John Doerr in „OKR – Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, au die es wirklich ankommt entwickeln, messen und umsetzen“

Objectives sind das „Was“. Sie

• drücken Ziele und Absichten aus
• sind ambitioniert, aber realistisch
• müssen konkret, objektiv und unmissverständlich sein.

In Summe: Objectives beschreiben einen Zustand in der Zukunft, sie sind visionär.

Sie

• sind qualitativer Natur und geben eine Richtung vor.
• leiten sich aus der Strategie ab, sollen inspirierend und motivierend sein, dabei ein klares Zielbild im Kopf des Lesers erzeugen.
• sollen verständlich und nachvollziehbar für alle Mitarbeiter sein (und daher z.B. keine bereichsspezifischen Abkürzungen enthalten)
• zahlen auf die Strategie oder das übergeordnete OKR-Set ein
• enthalten keine Messgrößen (wie z.B. Umsatzzahlen – die finden sich höchstens bei den Key Results)
• enthalten keinen Verweis auf Referenzplanungen wie Business Cases oder Projekte (damit sie als nachvollziehbares und in sich abgeschlossenes Ziel verständlich sind)

Ganz wichtig: Objectives beschreiben keine day-to-day Aufgaben oder Linientätigkeiten.

Als Hausnummer gilt: Maximal 5 Objectives festlegen, sonst geht der Fokus auf das Wesentliche verloren.

So werden Key Results formuliert

Jedes Key Result muss eine Zahl beinhalten, sonst ist es kein Key Result!

John Doerr in „OKR – Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, au die es wirklich ankommt entwickeln, messen und umsetzen“

Key Results sind das „Wie“. Sie

• drücken messbare Kennzahlen aus, die – sofern erreicht – zur Erfüllung des Objectives beitragen
• müssen Ergebnisse beschreiben, nicht Aktivitäten. Sobald die KRs Wörter wie „beraten“, „helfen“, „analysieren“ oder „teilnehmen“ beinhalten, sind sie Aktivitäten.
• sind unabhängig voneinander. Das ist ein schwieriger Punkt auf den man achten muss: Wenn KR1 erreicht wird – ist dann automatisch KR2 auch erreicht?
• sind eindeutig: Ein „und“ in einem KR deutet darauf hin, dass zwei KR in einem verknüpft sind.
• müssen einen Erfüllungs-Beleg beinhalten. Dieser „Beweis“ muss für alle Mitarbeiter zugänglich, glaubwürdig und einfach nachvollziehbar sein wie z.B. Dokumenten oder Reports.

Als hilfreicher Leitsatz gilt:

Jedes Key Result muss eine Zahl beinhalten, sonst ist es kein Key Result!

Per Definition bedeutet die Erfüllung aller Key Results die Erreichung des entsprechenden Objectives.

Verbindliche und Erstrebenswerte OKRs

Bei den OKRs kann man zwischen verbindlichen und erstrebenswerten Zielen unterscheiden:

Verbindliche Ziele müssen unbedingt erreicht werden

Verbindliche Ziele sind an die übergeordneten KPIs des Unternehmens gekoppelt: Produkteinführungstermine, Buchungen, Einstellungen, Kunden. Verbindliche OKRs sind solche, die fest in der Unternehmensplanung hinterlegt sind oder darauf einzahlen. Hierfür stehen Mittel und Ressourcen bereit, um deren Erreichung sicherzustellen.

Der Zielwert für ein verbindliches OKR ist 1,0 (oder 100%). Ein Wert unter 1,0 verlangt nach einer Erklärung für das Verfehlen und zeigt Fehler in der Planung und/oder Umsetzung. Am Besten erkennt man aber schon während des OKR Zyklus, dass etwas aus dem Ruder läuft und kann dann Gegenmaßnahme einleiten und umpriorisieren.

Bei Zweifel an das Erreichen des Ziels, kann ein Eskalationsmechanismus an die nächsthöhere Instanz gestartet werden.

Erstrebenswerte Ziele sind die „Extra-Meile“

Erstrebenswerte Ziele bilden die großen Ideen und Vorhaben ab, die über den Tellerrand hinausblicken. Sie sollen die gesamte Organisation zu mobilisieren. Es ist im wahrsten Sinne des Wortes erstrebenswert, d.h. herausfordernd und keineswegs selbstverständlich, diese Ziele zu erreichen. Sie sind die Karotte, hinter der das Unternehmen hinterher läuft.

Aber wenn sie erreicht werden, katapultieren sie das Unternehmen oder das Produkt in eine neue Dimension. Die erstrebenswerte OKRs zu erreichen ist die Triebfeder ganzer Startups, die die Welt verändern wollen. Und wenn sie erreicht werden, verteilt es neue Energie und Motivation für neue Vorhaben.

Eine Zielerreichung von 0,7 (oder 70%) ist ein guter Wert für erstrebenswerte OKRs.

Wenn all eure Key Results im grünen Bereich sind, habt ihr versagt.

John Doerr in „OKR – Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, au die es wirklich ankommt entwickeln, messen und umsetzen“

Eine der eher unterschätzten Eigenschaften von OKRs ist, dass sie nachverfolgt und jederzeit überarbeitet oder angepasst werden können, falls die Umstände es verlangen.

Checkfragen: Wann sind OKRs gut formuliert

John Doerr hat in seinem Buch (aff. Link) ein paar einfache Prüfpunkte aufgeführt, die ich hier mehr oder weniger angepasst wiedergebe:

Wenn Du mehr zu OKRs lesen willst findest Du hier im Blog oder auf anderen Seiten, wie t3n, HHLAB, DNO, Gründerszene und vielen anderen weitere Informationen.

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Der Beitrag OKR: Wie Du Objectives und Key Results richtig formulierst erschien zuerst auf Marktding.

Im Prinzip sind OKRs ein strukturierter Prozess der Zielsetzung und -verfolgung, bei dem die Beantwortung von zwei Fragen im Mittelpunkt steht: „Was wollen wir erreichen?“ (Objectives) und „Wie können wir messen, dass wir das Ziel erreicht haben?“ (Key Results).

Wie werden OKRs erstellt?

In regelmäßigen Abständen, z.B. alle drei Monate, werden alle Teams aufgefordert, ihre OKRs zu definieren, die dann – je nach Unternehmensgröße – über Abteilungen und Bereiche bis zur Unternehmensebene aggregiert werden. Ein Botton-up-Ansatz kann mit einem Top-Down-Ansatz kombiniert werden.

OKRs bestehen aus

1. Objectives

Das sind ausformulierte Ziele, die in den kommenden 3 Monaten (oder wie lange auch immer der OKR-Zeitraum gewählt wird) erreicht werden sollen. Die Objectives leisten einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensstrategie.

Es beschreibt den Zustand, der am Ende der 3 Monate erreicht werden soll. Man kann zwischen verbindlichen und erstrebenswerten Zielen unterscheiden. Verbindliche Ziele müssen, erstrebenswerte Ziele sollen erreicht werden.

2. Key Results

Key Results sind die Messgrößen, anhand derer am Ende des 3 Monatszeitraums der Zielerreichungsgrad ermittelt wird. Es ist wichtig, dass die Key Results sehr konkret und messbar sind. Als Hilfestellung: Jedes Key Result sollte eine Zahl enthalten.

Die OKRs sollten die Ambitionen des Unternehmens wiederspiegeln. Sie dürfen die „Karotte“ sein, der man hinterherläuft, sie sollen motivieren, Großes zu erreichen!

Ein OKR-Set besteht typischerweise aus 3 bis 5 Objectives mit jeweils 3 bis 5 Key Results.

OKRs sind ein hervorragendes Instrument, um eine Mannschaft auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und gemeinsam Großes zu erreichen.
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Abstimmung der OKRs

Ein großer Wert der OKRs liegt in der Vergemeinschaftung: Die Team-OKRs werden mit anderen Teams abgestimmt. So findet man schnell heraus, ob alle Teams die gleichen Prioritäten haben oder ob es zu Zielkonflikten kommen wird. Genauso wird man bei einer gegenläufigen Top-Down- und Bottom-up-Erarbeitung feststellen, ob die Teams an den Unternehmenszielen ausgerichtet sind.

Wöchentlicher Review

Im laufenden Quartal wird regelmäßig geprüft, ob die Arbeiten noch „on track“ sind und die OKRs erreicht werden. Falls nicht, müssen Gegenmaßnahmen definiert werden. (Zur Handhabung der OKRs im Unternehmensalltag folgt ein separater Beitrag.)

Definition des Zielerreichungsgrads

Am Ende des OKR-Zeitraums geht es an die Ermittlung des Zielerreichungsgrads.

Wichtig dabei: die OKRs sind kein Leistungsbeurteilungssystem oder Zielbewertungssystem. Daher hat der OKR-Zielerreichungsgrad keine monetären oder sonstigen Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Das hilft, transparent und ehrlich mit sich selber zu sein.

Da die Key Results an Hand messbarer Kriterien formuliert wurden, können nun die Zielerreichungsgrade einzelner Objectives und ganzer OKR-Sets auf Team- und Unternehmensebene ermittelt werden. Ein Wert >70% gilt dabei als „gut“, denn dann war es ambitioniert, erreichbar, aber nicht demotivierend:

„Wenn man ein ambitioniertes Ziel setzt und es verfehlt, wird man dennoch etwas Bemerkenswertes erreicht haben.“

aus: John Doerr, Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen

Vorteile von OKRs in der Unternehmensführung

OKRs helfen,

• den Fokus der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele zu schärfen
• ambitionierte Ziele zu formulieren
• Transparenz zu schaffen und die Unternehmensstrategie greifbar zu machen
• Visionen und Zielsetzungen zu kommunizieren und zu operationalisieren
• sich gemeinsam auf ein Ziel zu konzentrieren
• klare Entscheidungen zu treffen und zu priorisieren
• die Ergebnisse messbar zu machen

Was sind OKRs NICHT

Auch wichtig für den erfolgversprechenden Einsatz der OKRs ist zu verstehen:

• OKRs sind kein Kontrollinstrument
• OKRs sind keine Mechanismen zur Leistungsmessung oder -beurteilung
• OKRs haben keinen Einfluss auf die Vergütung, sprich: sind kein Bonusmodel o.ä.

Eine der eher unterschätzten Eigenschaften von OKRs ist, dass sie nachverfolgt und jederzeit überarbeitet oder angepasst werden können, falls die Umstände es verlangen.

In Summe sind OKRs ein hervorragendes Tool, um eine Mannschaft auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und gemeinsam Großes zu erreichen.

Aber die Umsetzung von OKRs im Unternehmensalltag ist nicht einfach und erfordert viel Disziplin und Commitment. Aber es lohnt sich. Dazu bald mehr.

Wenn Du mehr zu OKRs lesen willst findest Du hier im Blog oder auf anderen Seiten, wie t3n, HHLAB, DNO, Gründerszene und vielen anderen weitere Informationen.

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Der Beitrag Wie funktionieren OKRs? erschien zuerst auf Marktding.

Wir haben alles richtig gemacht, nur der Markt verhielt sich völlig falsch

Reagiert der Markt mal wieder nicht so, wie Du das geplant hast? Verstehen die Kunden die Nutzenargumentation Deines Produktes immer noch nicht? War die Agentur wieder zu kreativ für die Positionierung Deiner B2B-Marke?

Kennst Du die Studie, nach welcher der Job des Marketing Directors auf Platz 9 der 10 unhappiest Jobs in America steht?

Und nachdem ich ja schon mal beschrieben habe, wie schwer es das Marketing hat, kommt nun der Gegenentwurf:

Warum macht Marketing Spass?

Mal ehrlich: Eigentlich lieben wir doch unseren Job. Aber manchmal vergessen wir das auch. Als kleine Erinnerungshilfe, hier die Top 10 Gründe, warum Marketing Spass macht.

1. Marketing ist mehr als ein Job

Ein Job macht man, um Geld zu verdienen. Aber (hoffentlich) nicht nur. Das gilt natürlich auch für jeden von uns im Marketing. Marketing ist mehr: eine Aufgabe und eine Passion. Ein Marketer verkörpert sein Produkt, seine Marke und sein Unternehmen.

2. Marketing ist kreativ

Na klar, logisch. Jeder denkt bei Marketing gleich an Werbung und an Wow-Ideen von kaum zu stoppenden Kreativen mit Schal und Rollkragenpullover. Aber auch die 99,9% der anderen Marketer leisten jeden Tag Kreativarbeit.

3. Marketing ist strukturiert

Die Aufgaben im Marketing sind mehr als nur bunte Bilder: Marktanalyse und Kundenbedüfrnisse ermitteln, neue Produkte entwickeln, den Vertriebserfolg bestehender Produkte maximieren, Preise und Preismodelle definieren und so weiter. Erfolg hat man nur, wenn man sehr strukturiert die Ziele definiert, Abweichungen erkennt und Maßnahmen einleitet.

4. Alles ist Marketing

Marketer sind Generalisten – und deswegen die „hottest types of executives right now„

5. Du kannst Deine verrückten Ideen umetzen

In welchem Job sonst kriegt man Thomas Gottschalk dazu, Gummibären zu essen?

6. Du kriegst direktes Feedback

Wenn mal eine Kampagne nicht klappt – der nächste Shitstorm ist nicht weit. In diesem Fall aber nicht vergessen: Even bad PR ist good PR!

7. Man lernt jeden Tag etwas dazu

Das Marketing wandelt sich permanent. Von Digitalisierung, Social Media Marketing über Augmented Reality bis hin zu Artificial Intelligence. Nichts bleibt, wie es mal war und wie Du es gelernt hast. Das ist toll, denn es zwingt Dich „am Ball zu bleiben“ und eröffnet dem, der will, neue Möglichkeiten.

Man kann aber auch lernen, wie man es nicht machen sollte: Die 10 größten Marketing-Fehler aller Zeiten (engl.)

8. Und man kann Geld verdienen

Wer bereit ist, sich kontinuierlich weiterzubilden und Veränderungen im Jobbild des Marketers als Chance zu sehen, hat nach wie vor gute Karriere- und Gehaltsaussichten.

Und Du so? Warum macht Dir Marketing Spass?

Der Beitrag 8 Gründe, warum Marketing Spass macht erschien zuerst auf Marktding.

Und die Macher sind genauso kreativ und fleissig wie die Unternehmen, über die sie berichten. Und so haben sie nun ein neues, spannendes Thema für die neueste Ausgabe von The Hundert gefunden: 100 erfolgreiche Gründerinnen aus 40 europäischen Ländern.

Hier steht die Ausgabe zum Download zur Verfügung.

Warum ist das so spannend? Laut European Startup Monitor sind nur 15% der Gründer weiblich. The Hundert porträtiert 100 dieser Gründerinnen, die anderen Frauen Mut und Inspiration geben können, die Zahl der Gründerinnen zu steigern. Unter den vorgestellten Frauen finden sich Gründerinnen jedweder Couleur: Erstgründerinnen und Serienunternehmerinnen, Quereinsteigerinnen und Frauen, die schon immer Unternehmer werden wollten – und das aus ganz Europa.

Zu den präsentierten Gründerinnen gehören zum Beispiel Anna Alex von Outfittery oder Jenny Wolfram, die mit BrandBastion die Social-Media-Reputation von Firmen absichert.

The Hundert erscheint in einer Print-Auflage von 10.000 Exemplaren und ist auf Events, in Coworking Spaces und bei zahlreichen Partnern in ganz Europa kostenlos erhältlich. Und natürlich online, siehe oben.

Bilder: Pressekit The Hundert

Der Beitrag The Hundert – das Startup-Magazin über 100 erfolgreiche Gründerinnen erschien zuerst auf Marktding.

Aber auch die Werbebranche nutzt eine Form der Augmented Reality, allbranded.de hat dazu eine Infografik entwickelt, die Du am Ende des Beitrags findest.

Werbemittel kosten Geld – und man möchte damit ja mehr erreichen, als dem Messebesucher ein nettes Spielzeug in die Hand zu drücken, welches er seiner Tochter zu Hause zu spielen mitbringen kann. (Wobei damit schon mal mehr erreicht wäre, als wenn das Give-away direkt in den Papierkorb wandert.)

Die Werbemittelbranche macht sich also Gedanken, wie der Werbeeffekt der Goodies noch erhöht werden kann. Und da kommt die App Sensar ins Spiel. Mit dieser App lassen sich speziell an den Werbemitteln angebrachte Markierungen (wie QR-Codes) mit dem Smartphone scannen und auf diesem öffnet sich dann die virtuelle Welt. Das geht von Zusatzinfos zum Produkt über Videos bis hin zur Einbettung des Werbemittels in eine ortsgebundene virtuelle Welt.

Man verspricht sich davon eine höhere Interaktion mit der beworbenen Marke sowie Mehrwerte für die Give-aways als Werbeträger. Und der zusätzlich entwickelte Content ist natürlich jederzeit aktualisierbar.

Dem gegenüber stehen natürlich hohe Kosten – nicht mehr nur das Werbemittel muss bezahlt werden, sondern die „virtuelle Welt“ ebenso. Noch sind die App und die Methode nicht sehr verbreitet. Und gefühlt würde ich sagen, dass dieser Technologie ein ähnlicher Erfolg wie den QR-Codes bevorsteht – ich denke, dass die meisten Unternehmen Werbemittel nach wie vor als Streuartikel einsetzen werden. Und da lohnt sich der Einsatz von Augmented Reality nur in wenigen Fällen. Aber vielleicht denke ich auch nur nicht weit genug…. 😉

Bild: Smartphone mit Snacktüte via Shutterstock

Infografik: allbranded

Der Beitrag Infografik: Augmented Reality mit Werbemitteln erschien zuerst auf Marktding.

Mal ist es der Techniker mit Vertriebsaffinität, der den Kollegen im Vertrieb erklärt, wie das Produkt funktioniert.

Mal ist es der Entwickler, der bei der Produktentwicklung drauf achten muss, dass die zu entwickelnden Funktionen vorher mit dem Vertrieb und ausgewählten Kunden abgesprochen wurden.

Und mal ist es der Marketingmanager, der die Kundenanforderungen an die Technik weiterleitet.

Aber immer ist der Job des Produktmanagers irgendwie an der Schnittstelle zwischen Markt, Kunde, Vertrieb auf der einen Seite und Entwicklung auf der anderen Seite angesiedelt. Mal schlägt das Pendel mehr in die eine, mal mehr in die andere Richtung.

Welche Aufgaben hat ein Produktmanager?

Das „Leben zwischen den Fronten“ stellt hohe fachliche Anforderungen und Aufgaben an den Produktmanager. Er muss den Wettbewerb kennen, die Bedürfnisse der Kunden ebenso. Dazu muss er – natürlich – sein Produkt (in Bedienung und Nutzenargumentation) im Schlaf beherrschen.

Und er muss mehrere Sprachen sprechen können: die des Vertriebs und die der Entwicklung. Auf beiden Seiten muss er auf Augenhöhe mitreden können, um sich Respekt zu verschaffen und Kompetenz zu demonstrieren. Und er muss die Sprache des Managements sprechen, denn dort muss er oftmals Rede und Antwort stehen – sei es, um Budgets für neue Produkte und Produktentwicklungen zu beantragen oder Rechenschaft über die Performance seiner Produkte abzuliefern.

Und er muss viele fachliche Disziplinen beherrschen: Strategie für die Produktentwicklung, Marketing für die Produktkommunikation, Finanzen für die Business Cases, Recht für die Partner- oder Lieferantenverträge – all das ist sein Metier.

Aber er muss kein Experte in all diesen Bereichen sein, das wäre kaum möglich. Aber er muss die Experten in diesen Disziplinen ausfindig machen und diese überzeugen, mit ihm zusammen zu arbeiten.

Was muss ein Produktmanager können?

In der Vielfalt der Ausprägungen und der Breite an Aufgaben wundert es nicht, dass ein Produktmanager eher der Generalist als der Fachexperte ist. Eine gesunde Neugier und Wissbegierigkeit schadet nicht, um sich permanent auf neue Themen einzulassen.

Im Grunde muss der Produktmanager aber sowohl ein Techniker (zumindest technik-affin) als auch ein Vertriebler sein. Zu den unabdingbaren Soft-Skills gehört ein gehöriges Maß an diplomatischem Geschick, um die verschiedenen Interessenlagen in ihrem Spannungsfeld auszugleichen. Wenn er es jetzt noch schafft, mit seiner Begeisterungs- und Kommunikationsfähigkeit die Kollegen aus anderen Disziplinen dazu zu bringen, mit ihm und für ihn in seiner Sache zu kämpfen, so ist er ein wahres Allroundtalent. Auf den Punkt gebracht: er muss die Verantwortung, für das was er tut, übernehmen wollen und seine Projekte vorantreiben.

Kleines Experiment: lies den letzten Absatz nochmal und stelle dir vor, es wäre eine Beschreibung über den CEO eines Unternehmens.

Das würde auch passen, oder? Denn der Produktmanager ist nichts anderes als der CEO seiner Produkte.

Der Produktmanager ist der CEO seiner Produkte.
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Er ist für den Erfolg der Produkte verantwortlich – und muss diese Verantwortung akzeptieren. Die Verantwortung reicht von

• welches Produkt / welches Feature soll entwickelt werden – was brauchen die Kunden, was macht der Wettbewerb?
• wie teuer darf die Entwicklung sein – was ist der Kunde bereit zu zahlen?
• welche Kunden sprechen wir an – wie erreichen wir sie kommunikativ?
• welchen Absatz/ Umsatz / Profit erreichen die Produkte? Und warum?
• etc.

Ok, das Bild, welches ich hier vom Produktmanagement gezeichnet habe, ist natürlich ein Stück weit idealisiert. In der Praxis gibt es viele Produktmanager, die keine Budgetverantwortung haben oder sich – auch rein personell – einer übermächtigen Entwicklungsabteilung gegenüber sehen. Aber das Zielbild und das was Du als Produktmanager anstreben solltest, ist nicht so weit von den obigen Ausführungen entfernt.

Bild: Manager in modernem Bürogebäude via Shutterstock

Der Beitrag Der Produktmanager ist der CEO seiner Produkte erschien zuerst auf Marktding.

Ich will hier aber kein Telefongesellschaften-Bashing betreiben und auch keine Namen nennen, denn das ist irrelevant. Die Anbieter schenken sich untereinander nichts.

Mir geht es eher drum, dieses Beispiel zu nutzen um zu zeigen, wie einfache Kardinalsfehler vermieden werden können, die sich negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirken. Als da wären:

1. keine transparente Produkt- und Leistungsbeschreibung
2. keine transparente Preiskommunikation
3. die Kundenprozesse nicht unter Kontrolle haben
4. keine Reaktion auf Kundenbeschwerden
5. Erwartungshaltung nicht managen

Eigentlich sind das alles Basics. Sollte man meinen. Aber der Reihe nach.

Produkt- und Leistungsbeschreibung: Sag dem Kunden, was er kauft

Die Telefongesellschaft hat mir ein Angebot gemacht: Schnelleres DSL, quasi zum gleichen Preis wie bisher. Hört sich gut an, mache ich.

Was ich nicht wusste: die Telefongesellschaft macht dieses Angebot, um auf VDSL umzustellen. Damit einher geht eine Umstellung der Telefonie auf IP, was wiederum bedeutet, dass ich einen neuen Router brauche. Das wurde mir dann von der freundlichen Dame im Callcenter mitgeteilt – glücklicherweise hatte sie auch gleich einen Router im Angebot für 1€. Was Sie mir nicht sagte: mit diesem Router funktioniert meine ISDN-Anlage nicht mehr. Dazu benötige ich einen anderen, der deutlich teurer ist. Aber das habe ich erst später herausgefunden.

Fazit: Ich wollte nur den Tarif umstellen – und endete damit, dass ich meine ganze Telefon- und Internetinfrastruktur anpassen muss.

Learnings für Dich: Sicherlich standen die Details irgendwo im Kleingedruckten oder ich hätte es irgendwo recherchieren können. Das will ich als Kunde aber nicht – ich will alle Fakten, also eine transparente Produkt- und Leistungsbeschreibung. Dann kann ich alle Vor- und Nachteile abwägen und entscheiden. Vielleicht kaufe ich Dein Produkt dann nicht – aber als unzufriedener Kunde koste ich Dich mehr Geld.

Preiskommunikation: Sag dem Kunden, was es kostet

Womit wir beim Thema Geld wären. Was ich ebenfalls nicht wusste: der Versand des Routers kostet happige Versandgebühren. Und die Zusatzoption, wenn man mehere Nummern, wie bei ISDN gewohnt z.B. für Fax und Telefon, behalten möchte, kostet ebenfalls extra.

Auch das stand vielleicht irgendwo im Internet, in Schriftgröße 8, in einem Preisverzeichnis.

Learnings für Dich: Beim Thema Geld verstehen die Leute den wenigsten Spass. Hier mit Infos hinter dem Berg zuhalten oder es dem Kunden schwer zu machen, die Gesamtkosten zu ermitteln, schmälert die Zufriedenheit enorm. Sei offen und transparent von Anfang an – der Kunde wird sowieso erfahren, spätestens bei der Rechnung, wie teuer Dein Produkt in toto ist.

Kundenprozesse: Versetze dich in die Lage des Kunden

Tja, soweit hatte ich dann alles gemeistert und der große Tag der Tarifumstellung mit verbundener Erhöhung der DSL-Geschwindigkeit stand an – drei Wochen im Voraus angekündigt. Router war da, Zugangsdaten auch. Es konnte losgehen, ich war gespannt. Router eingestöpselt, konfiguriert und gewartet. Und gewartet. Und um es kurz zu machen – nichts hat funktioniert. Weder schnell noch langsam. Und da das Telefon ja nun auch über IP ging, funktioniert das natürlich auch nicht mehr. Mehrere Handy-Telefonate mit der Hotline später wusste ich: das ist ganz normal, dass es bis zu fünf Tage dauert, bis bei der Telefongesellschaft alles umgestellt ist. Ah ja!

Irgendwann ging es dann für zwei Tage (aber natürlich nicht in der versprochenen Geschwindigkeit), dann wieder für ein paar Tage nicht. Geht gar nicht.

Learnings für Dich: Hier geht es an die Grundfunktionalität Deiner Produkte – wenn der Kunde die nicht nutzen kann, wie er will, hast Du ein großes Problem. Es mag intern 1.000 Gründe und Argumente geben, warum irgendetwas nicht funktioniert. Das darf der Kunde aber nicht spüren! Du musst im Hintergrund alles so regeln, dass der Kunde das Gefühl hat, alles läuft reibungslos.

Kundenzufriedenheit: im Hintergrund alles so regeln, dass der Kunde denkt, es läuft reibungslos.
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Kundenbeschwerden: es ist immer eine Chance zu Verbesserung

Und natürlich habe ich weiterhin mit der Hotline telefoniert, bis mal alles technisch lief. Aber dann waren noch die Rechnungen falsch – der nicht benötigte und zurückgeschickte Router wurde berechnet und im Monatstarif war der Normal-, nicht der reduzierte Angebotspreis hinterlegt. Da habe ich dann noch ein paar Mal telefoniert und zuletzt auch geschrieben, bis nach ca. 4 Wochen eine Reaktion kam und nun alles auch kaufmännisch richtig ist.

Learnings für Dich: Wenn ein Kunde unzufrieden ist und sich beschwert, so ist das erstmal nichts Schlechtes. Ist er unzufrieden und meldet sich nicht, ist es schlecht. Denn dann bekommst Du keine Chance mehr zur Wiedergutmachung. Diese Chance musst Du aber nutzen – und zwar mit einer sofortigen Info, dass Du Dich um das Problem kümmerst wann Du Dich wieder meldest (nicht unbedingt: wann es gelöst ist). Mir ist es wichtig zu wissen, dass sich jemand drum kümmert und dass ich auf dem Laufenden gehalten werde. Und wenn mir jemand sagt, dass die Lösung zwei Wochen dauert, ist es mir trotzdem lieber, als wenn mir jemand nichts sagt – auch wenn das Problem dann in 10 Tagen gelöst wäre.

Erwartungshaltung: Liefere mehr, als der Kunde erwartet – für höhere Kundenzufriedenheit

Die Königsdisziplin der Kundenzufriedenheit ist es, die Erwartungen des Kunden zu übertreffen – also mehr zu leisten, als er erwartet. Dazu muss man die Erwartungshaltung erstmal setzen, z.B. durch transparente Produkt- und Preiskommunikation – und dann noch „einen drauf setzen“.

Learnings für Dich: Habe noch eine Kleinigkeit in der Hinterhand – irgendeine Überraschung, mit der der Kunde nicht rechnet. (Bei meinem letzten Skiurlaub gehörte zur Ferienwohnung ein Skidepot direkt an der Seilbahn, d.h. ich musste die Ski nicht jeden Abend bis zur Wohnung tragen – das wusste ich vorher nicht und war dementsprechend positiv überrascht.)

Die Erwartungshaltung übertreffen – das hat die Telefongesellschaft leider nicht geschafft. Wobei: wenn sie es beim nächsten Tarifwechsel schaffen würde, dass alles zum vereinbarten Zeitpunkt mit den richtigen Kosten funktioniert, dann wäre das schon was. Aber das ist wohl zu viel erwartet… 😉

Bild: Customer Satisfaction via Shutterstock

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Mit dem Business Model Canvas gibt es eine weitere, sehr schöne Möglichkeit, ein Geschäftsmodell zu beschreiben. Das Business Model Canvas ist etwas detaillierter als das vorgenannte Modell und eignet sich daher sehr gut, Geschäftsmodelle zu visualisieren und zu definieren.

Das Business Model Canvas wurde von Alexander Osterwalder entwickelt und Du kannst es Dir am besten als großes Plakat vorstellen, auf welchem die einzelnen Rubriken gefüllt werden können:Das Business Model Canvas orientiert sich an der Wertschöpfungskette – links startet es mit den Rohstoffen/Inputfaktoren und Lieferanten und geht nach rechts bis zu den Kunden. Unten drunter stehen die „begleitenden Prozesse“. Und weil wir ja kundenorientiert sind und vom Kunden her denken, werden die Felder von rechts nach links ausgefüllt, also zuerst wird die Kundenzielgruppe beschrieben.

Inhalte der Felder des Business Model Canvas

Getreu dem Motto „Wie isst man einen Elefanten? Stück für Stück!“ werden die Felder nach und nach befüllt. So kann das „große Wort Geschäftsmodell“ in leicht verdauliche Stücke zerlegt werden. Was kann in den Feldern stehen? Hier ein paar Anregungen ohne Anspruch auf Vollständigkeit:

1. Kundensegmente: Auf welchem Markt bist Du tätig? Wer sind Deinen Kunden? Wen sprichst Du an? Nische oder Massenmarkt?
2. Kundenbeziehungen: Wie interagierst Du mit den Kunden? Persönliche Gespräche automatisierte Dienstleistungen? Regelmäßiger oder einmaliger Kontakt?
3. Vertriebskanäle: Wie wird Dein Produkt verkauft? Appstore? Handel? Dienstleistung? Vertriebsmitarbeiter oder Online?
4. Wertangebote: Was ist der USP? Welchen Nutzen hat das Produkt? Welche Kundenprobleme löst Du?
5. Schlüsselaktivitäten: Was sind die wichtigsten Aufgaben in Deinem Wertschöpfungsmodell? Ist es Vertrieb? Oder Entwicklung? Wie schaffst Du Mehrwert? Du kannst nicht alles selber machen – aber was kannst Du besser als Deine Wettbewerber?
6. Schlüsselressourcen: Auf wen oder was bist Du angewiesen um Dein Geschäftsmodell zu betreiben? Sind es Know-How-Träger in Deiner Organisation? Oder Handelspartner? Patente? Investoren? Gebäude? Sonstige Assets?
7. wichtige Partner: Wer ist ausserhalb Deiner Organisation wichtig für Dich? Besondere Lieferanten? Verbände? Journalisten? Was brauchst Du von den Partnern unbedingt?
8. Einnahmequellen: Wie verdienst Du Geld? Was sind Kunden bereit zu bezahlen? Sind es Einmaleinnahmen oder wiederkehrende Erlöse? Wie sieht das Preismodell aus? Wie teuer ist Dein Produkt? Rabattmodelle? Preisstrategie?
9. Kostenstrukturen: Welche Kostenblöcke hast Du? Was sind Fixkosten, was sind variable Kosten? Willst Du die Kostenführerschaft in der Branche anstreben?

Das sind nur ein paar Anregungen, wie Du das Business Model Canvas befüllen kannst. Je mehr Zeit Du Dir nimmst, um so genauer wird es natürlich. Damit erkennst Du dann auf einen Blick, wie alles zusammenhängt und auch, wo die Schwachstellen oder Fragezeichen in Deinem Geschäftsmodell liegen.

Wie kann das Business Model Canvas verwendet werden?

Das Business Model Canvas kann zu verschiedensten Anlässen eingesetzt werden, z.B.

• wenn Du ein Geschäftsmodell beschreiben willst hast Du alle wesentlichen Komponenten abgedeckt
• wenn Du eine Startup-Idee visualisieren willst – inklusive der White-Spots
• wenn Du den Aufbau eines Business strukturieren willst – an was musst Du alles denken?
• wenn Du prüfen willst, ob ein Geschäftsmodell funktionieren kann

Du brauchst mehr Infos?

Weitere Infos gibt es auf der Webseite Strategyzer von Alex Osterwalder, auf welcher sich auch diese Kurzerklärung als 2-Minuten-Video findet:

Und selbstverständlich gibt es auch ein Buch (aff. Link) dazu:

Bild: Leinwand vor Mauer via Shutterstock

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Was ist das Digital Innovation Model?

Kurz gesagt – es führt in einer übersichtlichen Darstellung alle relevanten Punkte auf, die Du bei Softwareprojekten beachten musst. Und das geht über das technische und organisatorische hinaus. Diese Aspekte sind sogar untergeordnet, es geht vielmehr um die Zielgruppe, den Mehrwert der Software für die Nutzer, das Nutzererlebnis aber auch um die Finanzierung und das Stakeholder Management.

Es bietet sich an, dass Digital Innovation Model in der Kreativ- oder Konzeptionsphase für neue Apps oder Softwareprodukte anzuwenden. Es strukturiert das Brainstorming und hilft, alle wesentlichen Aspekte, die für den Erfolg des Produktes notwendig sind, zu berücksichtigen.

Auf der folgenden beispielhaften Darstellung siehst Du die 9 Themenfelder, die das Digital Innovation Model abdeckt:

Welche Themenbereiche werden im Digital Innovation Model abgedeckt?

Was ist das Digital Innovation Model im Detail und was musst Du – Schritt für Schritt – erarbeiten, um eine erfolgversprechende App zu entwickeln?

1. Ergebnisse: Was willst Du erreichen?

Wenn Du im Vorfeld schon weisst, wie das Ziel, welches Du mit der App oder der Anwendung erreichen willst, aussieht, so ist der Weg dort hin schon um einiges leichter und klarer.

2. Nutzer und Zielgruppe: Wer braucht Deine App?

Das ist eine ganz entscheidende Frage, denn Du solltest Deine Nutzergruppe genau definieren. Wer ist bereit, Deine App auszuprobieren, wer ist die Zielgruppe, wie groß ist sie?

3. Bedürfnisse und Probleme: Probleme und Herausforderungen der Nutzer

Welche Probleme haben die potentiellen Nutzer? Wie lösen sie sie heute? Und was kann Deine Idee dabei vereinfachen oder besser machen? Bei der Beantwortung dieser Frage kann das Value Proposition Design (aff. Link) und das Design Thinking (aff. Link) helfen – beide Methoden legen großen Wert darauf, die Bedürfnisse der Nutzer genau zu verstehen.

4. Aufmerksamkeit und Diffusion: Was beschäftigt die Nutzer?

Warum sollten die potentiellen Nutzer aufmerksam werden auf Deine App? Was beschäftigt sei, was diskutieren sie? Wie kannst Du sie erreichen? Je besser Dein Bild und Deine Kenntnisse der Zielgruppe sind, um so besser für Dein Projekt!

5. Erstnutzungserlebnis: Der erste Eindruck bleibt

Es dauert länger, eine App zu laden als sie wieder zu installieren. Überlege Dir genau, was der Nutzer erlebt und empfindet, wenn er Deine App das erste Mal benutzt – aufwändige Registrierungsprozesse, lange Erklärungen, komplizierte Menüs führen dazu, dass der Nutzer die App nicht weiterverwendet.

6. Stammnutzen: Aus Erstnutzern Dauernutzer machen

Wie kann Deine App bzw. Deine Anwendung sich im Alltag des Nutzers bewähren? Wie bleibt sie im Gedächtnis? Welchen tagtäglichen Nutzen kann sie bringen? Diese Fragen musst Du beantworten, sonst verschwindet sie in den Tiefen des Smartphones und wird bei der nächsten Bereinigungsaktion gelöscht.

7. Eigenschaften und Funktionen: Jetzt erst geht es an die Details

In diesem Schritt solltest Du die Funktionen und Features der Anwendung beschreiben. Gibt es ein Killerfeature? Wie unterscheidet sich Dein Programm von anderen?

8. Unterstützer, Partner, Kritiker: Stakeholdermanagement

Wer kann Dir helfen, wer schaden? Das solltest Du Dir auch im Vorfeld klar machen, bevor es böse Überraschungen gibt. Welche Interessengruppen oder Verbände könnten bspw. Vertriebspartner sein? Und wem könnte Deine App sauer aufstossen (wie z.B. mytaxi und Uber dem Taxigewerbe)?

9. Umsetzung und Finanzierung: Ohne Moos nichts los

Natürlich willst Du mit der App oder Deiner Anwendung Geld verdienen (unterstelle ich jetzt einfach mal). Dazu brauchst Du ein Geschäftsmodell und einen Business Case: was kostet’s, was bringt’s?

Apps mit Mehrwert - die Systematik des Digital Innovation Model kann das.
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Wenn Du diese 9 Themenfelder ausgestaltet hast und Antworten auf die Fragen hast, so solltest Du ein ziemlich klares Bild über die Eigenschaften und Erfolgsaussichten Deiner Idee haben.

Sei aber kritisch – es bringt nichts, sich im Vorfeld alles schön zu reden, um dann in der Praxis festzustellen, dass der Markt für Deine Idee nicht da ist, die Nutzer die App nicht verwenden oder die Kosten und Umsätze aus dem Ruder laufen. Das Digital Innovation Model ist keine Garantie für den Erfolg, es kann aber ein paar Unklarheiten beseitigen und damit das Risiko minimieren.

Zum Weiterlesen empfehle ich das Buch zum Digital Innovation Model  (aff. Link):

Bild: Brainstorming Session via Shutterstock

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Design Thinking: Denken wie ein Designer

Designer können innovativ sein. Und müssen das auch sein. Denn die Produkte, die sie heute gestalten, stehen möglicherweise erst in einigen Monaten oder Jahren in den Verkaufsräumen. Und sie sollte dann, also in weiter Zukunft, den ästhetischen Ansprüche der Kunden von morgen genügen bzw. sie überzeugen.

Designer können (und müssen) also ganz besonders innovativ sein.

Vereinfacht gesagt, bedeutet Design Thinking, wie ein Designer zu denken. Um die Methode des Design Thinking anzuwenden, muss man aber kein Designer sein. Man muss auch nicht malen, basteln oder werkeln – zumindest nicht außerordentlich professionell. Vielmehr muss man sich die Denkweise der Designer zu Eigen machen, in welcher zukunftsgerichtete, verschwommene und schwer messbare Ziele vorherrschen. Denn der Weg zur Innovation ist nicht klar vorgegeben und strukturiert, sondern ist ein iterativer Annäherungsprozess. Wie beim Design – auch hier wird viel experimentiert und ausprobiert bevor das endgültige Layout feststeht.

Der Weg zur Innovation ist nicht klar strukturiert, sondern ein iterativer Annäherungsprozess.
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Nutzer oder Zielgruppe im Blick?

Im Design Thinking dreht sich alles um den Nutzer oder Anwender. Er muss vom Produkt überzeugt sein. Gerade im B2B-Bereich ist allerdings nicht immer der Nutzer identisch mit dem Käufer. Doch die Erfahrungen des Nutzers und seine Rückmeldungen an den Käufer beeinflussen fast immer die Kaufentscheidung. Will der Mitarbeiter ein bestimmtes Produkt nicht nutzen, so wird der Einkäufer es auch in vielen Fällen nicht mehr einkaufen.

Deutlich wird diese Denkhaltung des Nutzer-zentrierten Innovationsprozesses im Vergleich mit der im Marketing vorherrschenden Betrachtung einer „Zielgruppe“: Die Zielgruppe ist eine anonyme Masse an potentiellen Kunden im Visier des Marketings (mit in Kauf genommenen Streuverlusten), die möglicherweise das Produkt kaufen wird. Der Nutzer ist eine konkrete Person, die im Fokus der Überlegungen steht und die vom Mehrwert des Produktes überzeugt werden muss.

Der Nutzer, nicht die Zielgruppe, steht im Mittelpunkt des Design Thinkings.
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Vorgehen im Design Thinking

Neben der Nutzer-orientierung gibt es weitere Grundelemente des Design Thinking:

• die kreative Zusammenarbeit in abteilungs-übergreifenden Teams
• schnelle Umsetzung grober Ideen in sogenannten „Prototypen“ und Verfeinerung dieser nach und nach
• Aufbau von Kundenkenntnissen z.B. durch Kundeninterviews, Beobachtung von Nutzern in in deren gewohnter Umgebung und Recherche in Social Media-Plattformen

Die sechs Schritte des Design Thinking Prozesses im Einzelnen

1. Erkennen: Genaues Verständnis entwickeln, was der Nutzer für Aufgaben und Probleme hat. Dabei ist es wichtig, direkt mit den Anwendern zu kommunizieren, nicht über Studien oder Desk Research zu den Erkenntnissen gelangen.
2. Verstehen: Wie nutzt der Nutzer vergleichbare Produkte oder Lösungen heute. Was hindert ihn, die Produkte schneller, besser, sorgfältiger, komfortabler,… zu nutzen. In diesem Schritt werden erste Erkenntnisse gesammelt und Rahmenbedingungen (z.B. technische Restriktionen) geklärt.
3. Personas definieren: Es gibt unterschiedliche Nutzer(typen). Jeder davon hat unterschiedliche Sichtweisen und Anwendungsfälle für das Produkt. Diese Unterschiede werden in dieser Phase ermittelt und festgehalten.
4. Lösungsfindung: Nun geht es an den Kreativpart – unterschiedliche Lösungen, Ideen und Optionen werden erschaffen, visualisiert, beschrieben und bewertet. Wie im klassischen Brainstorming ist alles erlaubt – ohne Grenzen.
5. Prototypen entwickeln: Für die in Frage kommenden Lösungen werden konkrete Prototypen entwickelt, bewertet und verfeinert. Der Prototyp soll helfen, die entwickelten Lösungen „praktisch“ greifbar zu machen um sie besser bewerten und beurteilen zu können.
6. Anwendertest: Zu guter Letzt werden die Prototypen mit den Nutzern validiert. Wie wird die erarbeitete Lösung von den Nutzern akzeptiert? Welches Feedback haben die Nutzer?

Vor einer finalen Produktfreigabe und -entwicklung sind die Anforderungen anderer Stakeholder – über die Nutzer hinaus – an das Produkt abzuklären. Dazu gehören zum Beispiel, aber nicht ausschliesslich:

• Entwicklung / Produktion: Was lässt sich technisch überhaupt darstellen? Was kann produziert werden?
• Logistik: Wie wird das Produkt transportiert?
• Controlling: Wie sieht der Business Plan aus? Welche Kosten entstehen, welche Umsätze werden prognostiziert? Ist das Produkt profitabel?

Ideale Kombination: Agile Softwareentwicklung und Design Thinking

Es sollte deutlich geworden sein, dass der Design Thinking Prozess ein eher iterativer Prozess ist – es werden Nutzerinformationen gesammelt, Ideen entwickelt, Prototypen konstruiert und Feedback dazu eingeholt. Das Feedback besteht aus detaillierteren Nutzererkenntnisse als vorher und der Kreislauf beginnt von vorne: Ideen verfeinern, Lösungen entwickeln, Prototyp erstellen, Feedback einholen.

Das ganze erinnert sehr stark an die agile Softwareentwicklung und lässt sich sehr schön damit kombinieren – ganz im Sinne des agilen Marketings. Der Design Thinking Prozess kann dem agilen Umsetzungsprozess vorausgehen, um die Anforderungen an das Produkt zu definieren.

Design Thinking und agile Softwareentwicklung sind eine perfekte Kombination.
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Was bringt Design Thinking?

Der Einsatz der Design Thinking Methode in der Produktentwicklung beugt dem Entwickeln von „kundenuntauglichen Produkten“ vor. Es hilft im Wesentlichen

• ein tieferes Kunden- (oder besser: Nutzer-) verständnis zu entwickeln
• eine große Bandbreite an Produktideen zu entwickeln (und zu bewerten)
• durch die Iterationen die Produktideen immer weiter zu verfeinern und zu verbessern
• mit Hilfe der Prototypen in die Kundendiskussion gehen zu können und die Produkte gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln
• damit in Summe in höherer Geschwindigkeit innovativere Produkte zu entwickeln, die den Anforderungen der Kunden entsprechen.

Das ganze lässt sich sinngemäß auch auf die Entwicklung von Geschäftsmodellen übertragen.

Wer mehr Details über Design Thinking erfahren möchte – passende Literatur dazu gibts hier (Aff. Links):

Bild: Hände mit Farbe via Shutterstock

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Innovation ist der Treiber für Wachstum und Wachstum ist notwendig, damit Unternehmen langfristig bestehen bleiben können. Es bleibt also die Frage, wie Innovation entstehen kann?

Zwar bezieht sich „schöpferische Zerstörung“ im Sinne Schumpeters auf Volkswirtschaften (also: Branchen, Industriezweige und Infrastrukturen verändern sich), lässt sich aber genauso gut auf einzelne Unternehmen, Produkte und Technologien anwenden.

Stillstand bedeutet Rückschritt

„Das Neue“, so Schumpeter in seinem Buch „Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie“ (aff. Link), ermögliche sprunghafte, radikale und dynamische Entwicklung. Viele Unternehmen versuchen aber Stabilität und Planbarkeit als Grundfeste zu manifestieren. Es mag in der Natur des Menschen liegen, dass er Stabilität anstrebt und Veränderung vermeiden will.

Aus unternehmerischer Sicht ist das jedoch gleichbedeutend mit Stillstand und Beharren auf dem Status Quo. In einer von Wettbewerb geprägten Wirtschaftsordnung führt das dazu, dass andere Unternehmen, die sich weiterentwickeln, vorbei ziehen und ihre Wettbewerbsposition stärken.

Dazu passt auch mein Lieblingszitat der Roten Königin aus „Alice im Wunderland“ sehr gut:

“Hierzulande musst du so schnell rennen, wie du kannst, wenn du am gleichen Fleck bleiben willst.“

Auf ein Unternehmen bezogen heisst das, dass allein schon eine große Anstrengung erforderlich ist, um seine Wettbewerbsposition zu behaupten. Will man sich weiterentwickeln, braucht man mehr.

Eine Erklärung für Schöpferische Zerstörung

Dieses „Mehr“ ist die „schöpferische Zerstörung“. „Schöpferische Zerstörung“ bedeutet dabei:

• den Status Quo zu hinterfragen und sich permanent verbessern
• etwas „Neues“ zu erschaffen: das „Alte“ sieht sich dem Wettbewerb ausgesetzt und verschwindet. „Neu“ bezieht sich dabei nicht nur auf Produkte und Erfindungen, sondern auch Abläufe, Methoden, Verfahren, …
• das „Neue“, die Innovation, verändert alles, was bisher war (zum Guten) und zieht weitere und weitreichende Veränderungen nach sich
• diese Veränderungen haben Einfluss auf viele Unternehmen, schaffen neue Arbeitsplätze, neue Geschäftsmodelle, Technologien und Industriezweige

oder etwas allgemeiner formuliert:

[box type=“info“]Schöpferische Zerstörung = Das Bessere ist der Feind des Guten

Etwas konkreter, bitte: Beispiele für schöpferische Zerstörung

Beispiele für „schöpferische Zerstörung“ gibt es einige

• der Buchdruck sorget dafür, dass Wissen verbreitet werden konnte und ermöglichte Bildung der Bevölkerung
• die Dampfmaschine veränderte den Job des Webers dramatisch und sorgte effizientere Produktionsmethoden
• die Eisenbahn sorgte für die Besiedelung größerer Landstriche und schnellere Kommunikation
• das Automobil sorget für Mobilität (und erschuf Tankstellen)
• die Fliessbandarbeit war eine prozessuale Innovation, die die Kosten für Autos senkte

gerade in jüngerer Zeit, unter dem Stichwort „disruptive Technologien“, finden sich viele Beispiele:

• natürlich das Internet, das so ziemlich alles verändert, was wir kennen – von Fernsehen bis sozialer Interaktion (und auch erst Publikationsformate wie diesen Blog ermöglichte 😉 )
• Mobiltelefonie und Smartphones verändern die Telekommunikationsbranche und erschufen so etwas wie „Apps“
• Peer-to-Peer-Datenaustausch war letztendlich die Grundlage für die Digitalisierung der Musikbranche
• und viele, viele weitere

Bild: Leitern und Ballon via Shutterstock

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Insofern ist Diversifikation nur „eine“ Wachstumsmöglichkeit, wenn sicher auch die radikalste (und riskanteste), da das Unternehmen mit neuen Produkten versucht neue Kundengruppen zu erreichen bzw. neue Märkte zu erschliessen.

Aber die drei anderen Formen können genauso zu einem Wachstumskurs beitragen und kommen in der Praxis sicher häufiger vor.

Gerade zur Zeit kann man beobachten – getrieben durch Digitalisierung und neue Technologien – dass Unternehmen überlegen, wie ihr Geschäftsmodell zukünftig aussehen kann und was sich ändern muss.

Welche Branchen brauchen Diversifizierung zum Wachstum

• Zum Beispiel Banken: FinTechs besetzen die Kundenschnittstelle und bedienen sich der Banken als verlängerte Werkbank oder Lieferanten, Banken müssen darauf reagieren.
• Oder Automobil: Die Elektromobilität schreitet voran, die Kosten für Batterien sind aber noch sehr hoch. Tesla und Mercedes wollen daher Batterien als Energiespeicher für Privathaushalte verkaufen. Das ist Diversifizierung, sicherlich aber kein maßgeblicher Wachstumstreiber für diese Unternehmen (es geht eher drum, die Kosten für die Autobatterien durch Skaleneffekte zu senken)

Die klassischen Beispiele für Diversifizierung sind Nokia (früher mal Gummiproduzent), Samsung (früher mal Nudelproduzent) und Vodafone / Mannesmann D2, die aus der Stahlindustrie kamen. Aber auch Apple zählt dazu, da es sowohl mit iPod als auch iPhone neue Produkte an neue Kundengruppen verkauft hat. Sollten Google und Apple anfangen im großen Stil Autos zu produzieren, wäre das auch Diversifikation.

Was sind die Treiber für Diversifizierung?

Also kann man von daher zwei Treiber für Diversifizierung erkennen:

1. aus der Schwäche heraus: Notwendigkeit der Neuerfindung des eigenen Geschäftsmodells aufgrund äusserer Störungen (Markt schrumpft, hoher Wettbewerbsdruck)
2. aus der Stärke heraus: Erweiterung des Geschäftsmodells in zukunftsfähige, gewinnversprechende Branchen.

Es liegt auf der Hand, dass a)-Unternehmen eher unter Druck stehen und die Diversifizierung aufgrund der Unternehmenssituation ein noch größeres Risiko bedeutet, als sie es ohnehin schon ist – es ist quasi die letzte Chance.

b)-Unternehmen sind da deutlich komfortabler unterwegs – man kann auch sagen, dass die Variante b) dazu führt, dass die Situation a) gar nicht erst entsteht.

Bild: Apfelbaum via Shutterstock

Bild: Produkt-/Markt-Matrix via Shutterstock

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Oftmals ist es nicht der Mangel an Ideen, sondern die Fähigkeit, diese Ideen – sei es neue Produkte oder veränderte Abläufe – in Unternehmen umzusetzen.

Innovationen sind die Lebensversicherung für Unternehmen

Jedem – vom Azubi bis zum Chef – ist klar, dass Innovationen erforderlich sind, um im Wettbewerb bestehen zu können. Jede gute Unternehmensstrategie stellt die Notwendigkeit von Innovationen in ihren Mittelpunkt.

Denn – der Wettbewerb schläft nicht, die Technik entwickelt sich weiter und die Kundenanforderungen verändern sich.

Ein Unternehmen, dass darauf nicht reagieren kann, wird auf lange Sicht keine wettbewerbsfähigen Produkte – und somit keinen Umsatz – mehr haben. (Was auch eine bewusste Entscheidung sein kann: Der Eigentümer des Hamburger Abendblattes, die Funke Medien Gruppe, hat wohl für sich entschieden, dem drohenden Niedergang des Printjournalismus mit Kostensparmaßnahmen entgegen zu treten.)

Nicht die Idee, das Umsetzen der Innovation ist entscheidend

Nun mangelt es meistens nicht an Ideen, was man alles tun müsste. Manchmal werden sie nur unter Kollegen diskutiert („Man müsste mal …“) oder in einem etwas angestaubten KVP-Prozess oder betrieblichen Vorschlagswesen erfasst. Manchmal gibt es Innovationsstrategien, Workshops oder Reisen ins Silicon Valley.

Wie auch immer – die beste Idee bringt nur etwas, wenn sie auch umgesetzt wird.

Was sind die Hemmnisse in der Umsetzung von Innovationen?

Wenn man überlegen will, wie sich Innovationen umsetzen lassen, so kann man erstmal schauen, woran es den heute hapert und welche Gegenargumente denn gerne kommen:

1. Veränderungsbereitschaft: Und damit tun sich Unternehmen erfahrungsgemäß sehr schwer. Veränderung ist schwer – und sich einzugestehen, dass sich etwas verändern muss ist schon mal der erste wichtige Schritt.
2. Budget: Oftmals – aber nicht immer – kosten Innovationen Geld. Es muss etwas entwickelt, betrieben, verkauft werden. Das kostet. Nicht zu investieren ist aber auch keine Alternative.
3. Arbeitsbelastung: „Neben meinem Job noch ein weiteres Projekt – das schaffe ich nicht!“ Oftmals bleibt im Tagesgeschäft kein Raum für Kreativität und Zusatzarbeit.
4. Wissen: Viele Unternehmen kochen in ihrem eigenen Saft und blicken viel zu selten über den Tellerrand hinaus – Mitarbeiter haben dann nicht die Phantasie, das Wissen und die Fähigkeiten, echte Innovationen zu entwickeln.

Gegen den Widerstand – Innovationen umsetzen

Wenn man Innovationen trotz der Hindernisse umsetzen will, so braucht man auch einen radikaleren Ansatz als „Wir starten mal ein neues Projekt“.

Ich favorisiere den Ansatz, ein paar Leute aus der Organisation mit Budget und Zeit auszustatten und „mal machen zu lassen“ – quasi ein innerbetriebliches Startup oder Innovation Lab. Meinetwegen auch „Corporate Startup“ genannt. Oder Intrapreneure.

Dazu müssen ein paar Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit das funktioniert:

1. Ziel: Das Ziel muss klar sein – geht es drum, eine neue App zu entwickeln, ein neues Produkt oder einen neuen Vertriebskanal, um mal ein paar Beispiele zu nennen. Und es muss klar sein, wie weit das Team gehen soll: ist ein Konzept gefragt oder ein Prototyp? Oder ein fertiges Produkt?
2. Leute: Du brauchst die richtigen Leute. Und zwar aus Deinem Unternehmen, denn die kennen das Geschäft. Dummerweise werden das die Leistungsträger und nicht die Bewohner sein. Du brauchst aber die besten, denn sonst wirst Du keine radikalen Innovationen umsetzen können. Und sie müssen aus verschiedenen Fachbereichen kommen.
3. Zeit: Du musst den „Innovatoren“ Zeit geben – am besten mehrere Woche oder Monate am Stück, so dass sie sich hochkonzentriert und ohne Ablenkung um die Umsetzung der Innovation kümmern können. Das bedeutet, dass sie im regulären Job für den Zeitraum nicht mehr zur Verfügung stehen – so wird das gesamte Unternehmen in die Umsetzung der Innovation involviert, denn die Kollegen müssen die Mehrbelastung im Tagesgeschäft auffangen.
4. Geld: Die Mannschaft musst Du mit Budget ausstatten – nicht üppig, aber etwas Spielraum muss da sein für die Leistungen, die das Team selber nicht erbringen kann.
5. Know-How: Es kann auch nicht schaden, dem Team ein paar Experten oder Coaches zur Seite zu stellen, die Fach- oder Methodenwissen beisteuern können.
6. Kommunikation: So ein Team hinter verschlossenen Türen heizt natürlich die Gerüchteküche im Unternehmen an – Was machen die? Warum ist der oder die dabei? Ist mein Job gefährdet oder macht der jetzt schneller Karriere als ich? Es ist daher enorm wichtig, von Anfang an offen und transparent im gesamten Unternehmen zu kommunizieren, was der Plan ist. Und genauso wichtig ist es, hinterher zu berichten, was die Ergebnisse sind und wie sie in der Praxis weiterverwendet werden.
7. Vertrauen: Das Management muss Vertrauen haben – Vertrauen in die Mannschaft und die Ergebnisse. Es kann durchaus vorkommen, dass das Management mit den Ideen und Innovationen wenig anfangen kann oder diese sogar instinktiv ablehnt. Aber genau das war ja der Grund, warum das „Corporate Startup“ überhaupt initiiert wurde – um die bisherigen Methoden um neue zu erweitern. Daher sollte die Unternehmensleitung die Ergebnisse akzeptieren und weiter fördern – was kann schon schief gehen?

Das ganze nennt sich auch Innovationskultur. Zum Abschluss noch ein lesenswerter Beitrag (auf Englisch) zu 21 Thesen oder Grundprinzipien der Innovation.

Bild: Kind als Pilot vor Himmel via Shutterstock

Bild: Kind vor Wand mit Rakete via Shutterstock

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